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2018 / 07 / 26【干貨】解碼新員工培訓:連接心手腦,把新員工變成自己人

對企業而言,整個試用期都應該作為新人入職培訓期,科學制訂培訓目標,合理安排培訓項目,選擇專業評估方法,打造卓有成效的新人入職培訓。



    每一個經驗豐富的管理者或者HR高管,都有過這樣的經歷,剛剛錄用了一個面試表現非常好的員工,對其懷有極大期待,但發現新人在入職后可能會出現如下狀況。


天差地別型:熱情很高,但工作表現平平,跟面試時留下的印象相比,差距很大;

水土不服型:工作能力強,卻難以認同公司文化和工作風格,導致與上下級產生矛盾、沖突;

孤芳自賞型:認同公司文化,也表現出很強的工作能力,但與團隊氛圍格格不入,難以產生業績。

事實上,這三種狀況可以通過科學設計新人入職培訓來解決。



        一般來說,企業都會為職場新人設定試用期,這是企業與員工雙向選擇的過程。對企業而言,整個試用期都應該作為新人入職培訓期,既能滿足新人了解企業、發揮能力的心理需求,又能讓企業對新人的適應性和潛能有充分的檢測,避免轉正后因不適崗而造成人員流失。



——01——

按照三個層級制訂培訓目標



任何培訓項目都要投入一定的人力、物力,甚至財力,這是培訓的成本。如果有一個培訓目標沒有完成,就意味著招聘的新人沒有發揮出最大的人力資本價值,給企業造成了浪費。
通過近年來對新人培訓的觀察和實踐,我發現,要實現人崗匹配,新人需要經過三個階段——磨合期、適應期和發展期

磨合期是指新人從對公司產品、環境與文化的陌生到認同公司文化、接受制度規定、熟悉人際環境的過程;

適應期是指新人深入了解崗位工作職責,掌握新的工作技能方法的過程;

發展期是指新人真正在崗位上發揮才能、貢獻業績的過程。

由此,在新人培訓體系的設計上,我提出了“磨合期學文化、適應期長本事、發展期出成績”的設計思路。

順應這個設計思路,制訂培訓目標時,我們可根據KSA模型,按照態度、知識、能力從三個層級,從素養、認知、技能三個維度設置培訓目標和課程,助力新人盡快做出業績。

KSA模型

 目標—培訓—課程參考模型


職業素養課程針對的是磨合期的新人培訓,主要從企業文化、制度、職場禮儀等著手;基礎知識意在讓新人學習與崗位相關的各種知識;知識學習之后的專業技能重在實踐操作。

三個環節緊密聯系,持續應對新人面臨的三個時期。


——02——

項目設計:連接“心手腦”


  根據提升新人職業素養、基礎知識、專業技能三大目標,結合人才發展的規律,我們認為,新人入職培訓項目設計要做到“連心、連手和連腦”。


    連心:文化制度導入
        新人剛加入公司,首先要解決文化融合問題。該階段目標是通過培訓企業文化、公司制度、工作方法等內容,找到企業文化與員工價值觀的契合點,引導員工認同企業文化,遵守公司制度,讓新人對公司產生熱情和興趣,從而提升工作動力。
         此階段可采取集中培訓方式,由培訓部門統一組織,集中內訓、授課。培訓內容往往是通用的標準化課程,如“企業文化”“公司基本制度”“職場素養”“職場技能”等。


磨合期的企業文化培訓



       文化制度培訓的時間短則35天,長則半個月,由企業根據各自的需要來確定。我曾接觸過一家日本標桿企業,其文化制度培訓長達2030天。這也有章可循,按照心理學的規律,養成一個新的習慣往往需要21天的時間。
  


連手:崗位技能輔導

新人熟悉了公司文化和制度,下一步就要正式開展崗位工作。很多公司的入職培訓往往止步于第一階段,之后,培訓部門就把新人“甩”給用人部門了。事實上,新人經過短暫的“連心”階段,并不能真正將企業文化固化成自己的行為。

該階段可采取導師輔導模式,由用人部門負責給新人指派導師,簽訂師徒協議,制訂崗位輔導計劃,讓新人了解崗位職能職責、專業知識等。


適應期的崗位技能輔導



      導師可以引導新人融入工作崗位,熟悉團隊成員,傳授專業秘籍,做好思想輔導等。需要注意的是,導師選擇很重要,好的導師不但能讓新人迅速融入團隊,還能正確激發新人的潛能,為職場新人樹立成長標桿。
      導師應當滿足三項條件。一是認同公司文化,充滿正能量,屬于業務骨干;二是具備一定的新人輔導技巧,耐心踏實,能夠起到輔導作用;三是善于溝通和解決問題,愿意與培訓部門積極合作,及時反饋新人情況。 

     連腦:業績實戰演練
      該階段采取行動學習的模式,培訓部門和用人部門合作,用人部門負責為新人安排工作任務,任務目標的設定要符合SMART原則(目標具體、可衡量、可達到、有價值、有時限)。
      用人部門主管、人力資源主管、新人三方可以簽訂責任狀,明確工作指標項目和考核方法,培訓部門負責監督實施,給新人“壓擔子”,并將此作為新人轉正的依據。

      在此過程中,培訓部門要與用人部門做好溝通,在新人遇到困難時,及時給予資源支持,本著激發新人潛能的目標引導其克服難題,達到組織與個人的雙贏。




發展期的實戰演練



——03——

每階段選擇專業評估方法


         新人培訓基本采用內部資源,如內訓師和內部開發課程,對培訓經費的投入往往并不算高。盡管如此,培訓效果評估依然必不可少,因為沒有評估無法有效地檢驗成果,更無法針對性改進。

         每一個階段都應該選擇專業評估方法,一方面可以檢驗新人的學習能力和培訓成果,為后期新人試用期轉正評價工作提供依據,另一方面也能發現培訓組織和課程內容方面的改進提升點,不斷優化培訓過程。

         我們建議采取業界經典的柯氏四級評估模型,從反應層、學習層、行為層和結果層四方面開展評估。



   磨合期:反應層與學習層評估

磨合期評估由培訓部門統一組織,主要進行反應層和學習層的評估。

反應層評估可采取問卷調查的方法了解新人的培訓感受,并樹立培訓部門專業的形象。問卷設計可以從課程內容、講師授課和培訓組織實施等方面考慮,問卷的問題不宜過長,要清晰易懂。學習層評估可采取閉卷考試法,強化學員記憶,為后面兩階段的培訓打下基礎。


    適應期:學習層與行為層評估

適應期評估由用人部門主導,培訓部門提供資源和技術支持,主要采取學習層和行為層評估結合的方式。

       該階段新人正式進入崗位開展工作,培訓部門重點要考察新人能否將公司文化制度轉化為個人行為特質,用人部門應更關注新人通過崗位培訓能否迅速適應工作節奏、勝任崗位要求。
       學習層評估可采取理論考試與崗位實踐相結合的方式,檢驗新人崗位培訓成果。行為層評估可采取觀察面談法,由新人導師和上級領導記錄新人適應期的行為表現,及時反饋,提出改進建議,幫助新人盡快勝任崗位要求。

    發展期:結果層評估
       發展期評估由培訓部門和用人部門合作開展,運用行動學習組織新人開展崗位實戰,三方簽訂任務承諾書,確定新人轉正業績要求。
      通常在這一階段,新人適應了公司的文化制度,學習了工作必備的知識技能,掌握了開展業務必需的資源,初步具備了獨立開展工作的條件。
      這一階段可采取結果層評估法,通過新人業績完成情況來評估勝任能力與發展潛力,也能為轉正后的定級定薪提供充分的評價依據。
      對于各階段的時間安排,要依據不同的培訓對象進行相應地設定。通常來說,對于大學生和職場新人,在磨合期、適應期要多分配些培訓時間,對于職場經驗豐富的人士,則需在適應期、發展期多分配些培訓時間。
      如果一名職場新人經過了磨合期、適應期和發展期三個階段的培訓,并通過各個階段的考察,相信其與企業就能真正做到心、手、腦相連。從實際來看,這樣的新人往往穩定性強,且人崗匹配度更高。






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